叶国富一次意想不到的突然出手，给了零售圈一个大震荡。
9月23日晚，名创优品在港交所发布公告，以63亿元从牛奶公司、京东世贸、宿迁涵邦(京东的一致行动人)手中收购永辉超市29.4%的股权，成为永辉第一大股东。该笔交易将以现金支付，计划于2025年上半年完成，同时名创优品入股不控股。
当晚，名创召开电话会议，CEO叶国富和CFO张靖京解释了此次交易的一些核心考虑。简单来说有几个点：
1. 胖东来对永辉的调改很成功，名创看好永辉未来前景。认为「永辉的业务处于拐点」，「看不到比永辉更优质的机会。」
2. 不仅看好永辉，名创「坚定看好中国线下零售行业的发展。」「未来国内商业存在20年一遇的结构性机会。」
3. 名创优品和永辉拥有很好的协同效应，无论是在渠道、供应链还是其他方面。叶本人一直非常推崇 Costco 模式，十几年前就开始研究。最近还开始研究Trader Joe's和山姆会员店，未来会全力支持永辉成为中国的山姆和Trader Joe's.
4. 名创的出海业务发展很好，但「未来出海可能变成红海，国内抄得很快的。名创未来出海战略不用太多投入就能保持30-40%的增速。」更大的机会在国内。同时，坚持把名创优品打造成为世界第一的 IP 设计零售集团的愿景不动摇。
但行业及资本市场对此次交易的震惊、不解，仍旧盖过了其他声音，即使名创团队连续两次出面，沟通此次投资的来龙去脉。
我们也是。只好回到既有事实，通过梳理名创、永辉和他们所处行业的当前基本面，试着去呈现这笔不寻常交易的促成因素，及未来的潜在风险与机遇。
01
名创优品为什么出手
当然现在我们知道，名创看好的恰恰是国内商业、国内零售未来20年的机会。叶国富认为永辉可以帮名创抵达这个机会。反而出海正常做就可以继续增长，且很快会是红海。
名创是此次交易的核心推动者，了解名创自身业务的当前基本面、前景和需求，是认识此次交易的一个基础前提。
在我们看来，名创业务的基本面包括：
全球有7000多家门店，其中国内门店超4000家，但海外业务增速更快、前景更好，是名创目前的核心驱动。
名创2015年开始布局海外，最开始非常野蛮，没有专业策略，「所有人口超过3000万的市场都要去」，本地化也不得要领，曾把东南亚的色彩风格直接搬到南美，结果当然是不行。2018到2022年，依托国内供应链优势和国货品牌出海浪潮开始稳步进行海外扩张。2023年海外业务加速，并有意识形成全球旗舰店、国家旗舰店、城市旗舰店等层次。
最新发布的半年报显示，2024上半年，海外上半年净新开266家，海外GMV同比增长42.6%。海外市场在集团总营收中的贡献也提升到35.2%。同时高管提到：未来两三年内，海外门店数将占到一半以上，真正实现全球化发展。
实际上，名创国内业务虽仍在增长，但增速正在下滑，之前尝试的各种业态从规模和业态上也尚未成长为第二曲线。
同样据财报，今年上半年，名创国内业务同店GMV的增长率为-1.7%，上年同期为28.1%。作为第二曲线发展的TOPTOY，同店GMV增长率13.6%，也低于上年同期的23.2%。
国内业务承压，本质上是国内零售在渠道过剩、供给过剩背景下的自然结果。尤其线下零售还要受到在价格和效率上更占优势的电商的挤压。
过去几年，名创优品在主业上聚焦叠加IP的兴趣消费，在主业之外探索美妆集合店、家居集合店、潮玩集合店等各种新业态，都可看作是在从不同角度寻找适应当前消费潮流的、可以与电商进行差异化竞争的方式与手段——当然目前留下来的副线只有从潮玩起家的，同样是满足用户IP消费+兴趣消费需求的TOPTOY。
依靠IP和兴趣消费与电商形成差异化竞争，也是叶国富「中国供应链+全球IP+全球设计+全球渠道」的整体策略的体现。
只是如今看来这个策略在国内有用，但用处有限。有用体现在：年轻人进商场，大概率会去逛一逛名创优品;但同时，前面提到的财报数据也足够说明其有限性。
所以，海外业务或许还可以依靠国内的供应链优势自然增长，但国内业务实际上已经到了要寻找新的增长点的关口。
国内业务其实一直面临线上线下双重压力。线上给予的价格和效率上的压力始终存在，线下则要随着消费需求的变化不断在产品、体验、店型等方面做调整以无限接近零售的本质。
这些年，名创优品已经随着消费者需求和自身定位的变化，从街边店走到了购物中心，从快时尚集合店走到了IP集合店。
名创的路线变迁，映照的是线下兴趣消费的流量转移。
消费是不断流动的。目前，购物中心消费已经开始追求更极致的体验，一二线的线下零售也正在通过即时零售等方式提高线上渗透率。且这个变化一定已经传递到了包括名创在内的所有线下零售企业。
从这个角度看，名创优品选择与永辉的结合，或许是希望永辉帮助自己补充所需要的社区店这种新业态，以及位于三四线城市的优质渠道。
投资、购买、孵化是叶国富常用的探索新业务、把握新机遇的手段，只是这一次跨度有点大。他跨界到超市寻找新业态，跨地域到全国范围寻找渠道新增量。
另一个小细节是，叶国富在9月23号晚的交易电话会中提到，7月底他去看了胖东来调改过的永辉门店开始起心动念想要与永辉进行合作，此时距离宣布成为永辉的大股东还不到2个月，侧面也可看出叶国富求变的决心以及名创优品国内业务需要改变的迫切性。
02
永辉的基本面及其调改历史
视线转向永辉超市，这曾经是国内生鲜占比最高和坪效最高的超市。
2017年底，永辉在中国连锁百强中排名第六，营收超过580亿元，净利润超过18亿元，门店数量800余家，上市公司市值在达到千亿巅峰的前夜。
2023年底，永辉在中国连锁百强中排名第四，营收超过780亿元，净亏损超过13亿元，门店数量1千余家，上市公司市值约230亿元。
中国连锁经营协会特聘专家、契胜零售创新研究院院长杨德宏博士，曾经向《窄播》这样评价过永辉：
永辉当初为什么比别人做的好，就是永辉有一帮采购走出来、走到田间地头。永辉的店长是半夜两点，跑到一个村，宰了五头猪，早上五点钟拉回来，然后开始卖生鲜猪肉。我们没有哪个企业这么干，只有永辉当年是这么拼出来的，所以永辉的生鲜能够打出名堂。后来别人也开始学做农超对接、基地对接这些事情。
但永辉的好也不是真正的好，而是不好当中的最好。为什么家乐福和沃尔玛去日本被赶出来、去韩国被赶出来，只能在中国成功?还是因为中国本身大部分零售业太弱。
在生鲜的优势也逐渐被线上线下同行蚕食、生鲜也不再承担重要的引流品作用之后，永辉的光芒也逐渐黯淡，成为受KA模式所累的普通线下超市的一员。
其实，若是论起改革，永辉的确也是早早有心付诸实际的行动派。从2017年永辉云创、超级物种的布局，到2020年的仓储店改造，永辉的确能跟进市场变化、进行全新的尝试。
只是由于作为规模较大、门店面积较大、全国性布局的大连锁来说，永辉变革的困难和阻力也客观存在。
以永辉的仓储店改造为例，中国连锁经营协会名誉会长裴亮也曾经这样向《窄播》评价当初的改造情况：
改造的方向，与供应链合作模式的创新、对传统通道费的改革，买断经营、低价销售，其实是正确的，也是与现如今胖东来调改在某些方面是异曲同工的。方向正确，当时也达到了一定的成效，但还是太难了，有很多干扰因素，也有些条件没具备，后来这件事情就停下了。
在裴亮看来，零售企业改革的成功需要三点要素同时具备：第一是正确的方向，第二是足够大的决心，第三是各种因素经历一段时间的磨合，均能够朝有利的方向发展。
时间是紧迫的，来自资本市场股价、来自内部领导班子与员工团队的压力可能也都是紧迫的。但是一艘大船的调头的确需要更多时间和空间，需要一步步积累小胜，才能动员和鼓励更多人去做更多事项的变动，才能不断地达成共识和构筑信心，才有最终达到大胜的可能。
叶国富近期高频提及的美国超市Trader Joe's，在几年时间里告别通道费模式、完成采购变革，并为此后40多年的辉煌业绩打下基础，其中一个重要原因即创始团队对于规模、速度以及资本干扰的免疫能力和长久耐心。
但这并不容易。改革也尤其需要来自内外部的推动力。胖东来的调改与名创优品的巨资入场，的确已经算是在沉寂的零售市场中一股巨大的正向推动力。但此轮调改的最终结果如何，仍然是个未知数。
03
胖东来调改永辉，何以成为关键推动调改之初，于东来在郑州永辉给内部团队开会时评价称，「永辉现在的卖场已经『腐烂』了」，「亏损的店已经非常严重了，不能再等了，吃药根本不行，现在要动手术」，「今年永辉的目标是，让永辉回到中国零售第一方队」。
中国山姆，山高路远。
回到如前所说的改革成功三要素，正确的方向和足够的决心，是我们作为外部视角能够看到的。据联商网的报道，为了请于东来出山帮忙，永辉董事长张轩松在过去一年与于东来至少四次深度交流，调改前带高管亲赴许昌，调改中又在郑州坐镇。
但师傅领进门，修行靠个人。在郑州三家门店的胖东来参与调改之后，其余各地门店的调改均是由永辉自己主导的。虽然如今已经在西安、福州、北京、杭州等地陆续展开，且均取得了不错的前期效果，但这些本质上还是受益于胖东来光环的余晖。
当消费者意识到所谓的调改只是冠以了与胖东来商品结构相似之名、并无法引进胖东来核心自有品牌商品的时候，还愿不愿意给永辉第二次、第三次进店机会，要看永辉自己的修行结果，尤其是能否以点带面——通过调整门店去倒逼系统迭代，就不是一件轻而易举的事情。
也不排除，看上零售系统性机会的老兵叶国富，低估了零售调整的周期和难度，尤其相比叶国富更熟稔的品类杀手业态，卖场的SKU、供应链、采购关系、业态经营要复杂得多，其跟宏观趋势、人口变化、城市结构、流量迁移的犬牙交错也更复杂难测。
就在今日，「胖东来回应将停止帮扶企业」的消息一度冲上微博热搜第一，胖东来相关人士对此回应称，调改到9月底10月初结束，今年就不再调改了。
无论如何，希望胖东来和名创的参与，能够给永辉的调改带来更多的推动力和更乐观的可能性。
04
中国零售到底在经历什么拐点名创优品反复提及，其投资调改后的永辉，是想要抓住中国商业未来20年的结构性机会，叶国富用63亿真金白银的形式表现出了对这个机会的巨大信心。
在他看来，时机之下，永辉有庞大的规模、稳健的现金流、被市场低估的价值、较大的成功希望和突破性进展的潜力，有机会成为中国版的山姆或Costco。
名创优品方在电话会中称，「我们承认目前调改只有六家店，未来能否扩展到1000家还存在不确定性。但从团队的角度来看，我们对这一投资的可复制性持有信心。
国内超市的确处于整体的低谷期。2023年零售行业TOP100，有55家企业销售负增长，除了部分品类如临期超市快速开店、个别区域企业业绩稳健增长以外，大部分企业即使增长、也是非常低水平的增长。年年是最差的一年，这话对近几年的零售业并不存在夸大成分。
如果分区域来看，一二线城市尤甚。随着电商效率优势的压制，还有近一年来即时零售的迅猛发展，消费场景线上化的急剧提升，留给线下零售尤其是传统连锁卖场的空间已经越来越窄，客流下降、供应商支持减弱等等，都是体现。多数线下业态，很难比线上卖得更便宜、更有效率。
于是各家零售企业纷纷开始行动起来，或主动或被动的进行变革，零售行业整体进入调整阶段。
关停并转大趋势下，做供应链优化，开发自有品牌，做门店数字化的升级等等，皆是体现，核心都是如何建立更有竞争力的商品采购能力、商品差异化能力、商品售卖效率以及线下购物体验。
区域零售的荣光胖东来对永辉和步步高的调改，也正是在这一背景下，从企业的单点帮扶事件，跃升成为零售行业求生存的现象级表征及股市的定海神针，甚至引来名创和叶国富这样的跨界骑士。
但是否称得上结构性机会，能否诞生类似转型期的日本堂吉诃德、美国山姆和Trader Joe's、德国奥乐齐，还有一个隐藏要素在于——零售低谷期持续时间的长短，以判断此时是否是好的出手时机。.
尤其对于中国零售来说，做什么都需要考虑「什么以及哪里是电商不能做的」。只能说消息发布后的股价变动，代表了另一种看法。
05
惊人交易背后，叶国富本人还是关键因素当然，这笔惊人交易的促成，肯定还离不开一个最关键的因素，叶国富本人。 交易信息公布后，叶国富就在朋友圈持续积极回应，从「大家都看不懂就对了，看懂我就错了」，到「持续看好中国，投资中国，零售行业只要持续创新就总有大机会」。并在电话会议里强调，自己一直在研究Costco模式，最近开始研究Trader Joe's乔氏超市和山姆会员店，这次是被胖东来调改永辉激发，胖东来就是中国的坪效之王，是中国的乔氏超市。 回顾叶国富的创业史，出身草莽，敢想敢干，每一次零售浪潮都努力想要抓住，对时代机遇和零售趋势感知敏锐，同时行动力超强——「几乎每周都在不同地方巡店」，「海报离地面是否精确到2厘米」也能精准感知到。 2014年至今，叶国富尝试过近10种新业态，包括近几年有2018年做的生活家居品牌生活优品和NOME，2019年做潮玩店TOPTOY，2020年做美妆集合店WOW COLOUR。尽管除了TOPTOY，他的许多折腾都陆续没了下文。但他本人一直在零售一线，在伺机而动，且非常懂得如何在不同时期讲不同主题的故事。
早期做快时尚时，他更多在讲类比Costco的低毛利和供应链能力，讲7-11的快速上新。近几年做IP生意和全球化，它强调公司的互联网基因以及从自己开始整个团队都变得时尚化。现在购买永辉股份，他开始站在整个中国零售的高度，讲未来20年的结构性机会。 从10多年前站队王健林喊话马云，打赌说「线下始终是零售大头」就看得出，叶国富擅长借力，喜欢把动静搞大。他甚至因为说话风格被称为「叶大炮」。夸张的表述是叶国富的性格，也不失为一种策略。 只是在不同时期，在名创优品本身处在不同的发展情况和行业地位时，叶国富的说话风格，有时会被看作说大话，有时就体现为一种企业家精神、企业家自信。这次也是一样。有人甚至从他这次意外的出手，看到一丝残存的中国零售第一批企业家身上那种鲁莽但敏锐的风范。 无论如何，叶国富对零售的投入是真实的，现在名创的发展高度也给了他更多的底气。
名创与永辉的商业协同性有待验证，抓住零售未来20年的机会也非常非常难。但胖东来给了中国零售一个希望的小火苗，叶国富又往里面加了一把柴。
火会更大吗?就一个事关民生和就业的行业而言，所有人都希望不会更小了。
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